Cómo desarrollar tu GQ Inteligencia Generacional

Cómo desarrollar tu GQ Inteligencia Generacional

Para el año 2020 los Millennials configurarán el 50% de la fuerza laboral en los Estados Unidos. Mientras que en Europa las cifras probablemente sean distintas , me atrevería a decir que en América Latina –cuyos países son tradicionalmente de poblaciones jóvenes- ese número debe ser muy similar.

Es urgente entonces que las organizaciones entiendan y valoren a las distintas generaciones , sus diferencias y brechas, pues inciden en todo: expectativas, formas de comunicarse, formas de vender y comprar, formas de liderar y seguir y por supuesto cómo interactuamos con la tecnología y la autoridad.

Al igual que con cualquier otro comportamiento humano –eximiendo las patalogías ya que estamos hablando de normalidad- existen características generales que identifican a las generaciones. Y aunque al igual que cualquier otra generalización no podemos dejar de notar excepciones, las generalizaciones nos permiten categorizar y aproximarnos al mundo de las diferencias para entenderlas de manera rápida y práctica.

El choque de 5 generaciones

He aquí el resumen de las 5 generaciones que conviven en el mundo actual. Entender las diferencias es el primer paso para respetarlas y poderlas gestionar

Tradicionalistas: 1920-1945
La generación de los abuelos. Quedan pocos en el mundo laboral aunque estamos viendo un cambio también: suelen ocupar posiciones de alto liderazgo y autoridad. Solo cabe ver la edad de Trump y de los potenciales candidatos Bernie Sanders y Joe Biden. Por algo se dice que los 80 son los nuevos 60!
El reto de esta generación es digitalizarse y tratar de entender un mundo tan distinto al mundo donde crecieron.

BabyBoomers: 1946-1964
Es la Generación de postguerra y reconstrucción. Valoran la seguridad y estabilidad.
Buscan pertenecer a la organización, hacer carrera, escalar posiciones. Quieren destacar, son competitivos pero siempre respetando jerarquías.
Su reto es relajarse y aprender a vivir con más liviandad

Generacion X: 1965-1980
Es la generación que se enfrentó a cambios sociales fuertes, rupturas familiares, gobiernos poco sólidos y eficientes y grandes incertidumbres económicas. Es una generación mas escéptica y emprendedora al darse cuenta que la seguridad laboral es una fantasía. Son más autónomos, independientes e ingeniosos para cambiar de áreas, industrias y carreras.
Su reto es aprender a trabajar en equipo y bajarle a la individualidad

Millenials: 1981-2000
la generación de lo instantáneo , los excesos materiales y el poder del niño , a quien se le otorga un foco extraordinario. No estuvieron expuestos al mundo pre-digital y no logran entender lo que es esperar o tener que agendar su conexión con cualquier persona, contenido o actividad. No tienen que ir a la biblioteca a investigar por ejemplo ni mantener correspondencia por cartas! Son ultra rápidos, multitaskers, adictos a los estímulos y prestan atención constante pero PARCIAL a todo y a todos.
Su reto es lograr enfocarse en una sola cosa a la vez

Generación Cloud o Z: 2000 en adelante
La generación del ciberespacio, plug in, una tribu sin límites ni fronteras. Todas las respuestas están en Google y la interconexión es absoluta. La virtualidad se extiende a las relaciones donde el contacto humano, cara a cara cada vez es menos frecuente
Su reto es humanizarse, alejarse de lo virtual y volver a lo básico/real.

Cómo entender las diferencias

Quienes ya me siguen y conocen saben que el tema de las diferencias me apasiona. Y por ello el de las generaciones obviamente también.

Además tengo 2 hijos Millennials que me han expuesto de primera mano a estas formas distintas de ver la vida, el trabajo, y sobre todo la autoridad.

Por eso creo que el modelo de desarrollo de preferencias de TYPE FACTOR también es extremadamente útil para entender y gestionar estas diferencias generacionales. Al igual que con todas las demás diferencias, utilizar este modelo no evaluativo ,consistente , práctico y fácil del comportamiento humano es muy útil para entender, manejar y aprovechar constructivamente las diferencias generacionales.

En mi labor de consultor he escuchado innumerables veces quejas relativas a estas diferencias generacionales. Muchos directores y ejecutivos me han referido acerca del gran “problema“ que representa el comportamiento de los Millennials en las organizaciones.

También me ha tocado escuchar a jóvenes de gran potencial decir que no les gustaría trabajar para alguien que pasara de los 40!

Si lo vemos bajo el lente de TYPE FACTOR muchos de los altos ejecutivos son Baby Boomers o tempranos Generación X, que demuestran generacionalmente una preferencia por un estilo de vida J ; es decir prefieren la estructura, la planificación, su vida es gerencia por objetivos.

Lo que más valoran y por lo tanto buscan, esperan y premian es justamente eso: el control! Aspiran a tener control y que los demás mantengan las cosas bajo control.

La enorme diferencia con la generación Millennial es que como grupo prefiere un estilo de vida P o perceptivo. Apertura, flexibilidad, espontaneidad, vivir el momento. Para ellos el proceso es tan importante como la meta. Buscan vivir experiencias. Aspiran a tener libertad!

Cada quien cree que su manera es la ideal. Este choque produce una tormenta de grandes dimensiones. Por eso utilizar el mapa tipológico para entender las diferencias generacionales, nos facilita la navegación y el llegar a puerto con un mínimo de daño.

Más allá de la obvia conclusión de que los jóvenes justamente por ser jóvenes siempre han sido de espíritu libre lo que estoy planteando aquí es diferente. Obedece a las característica tipológicas de las generaciones en cuestión.

La gran mayoría de los ejecutivos, líderes –léase jefes altos- Baby Boomers o a la primera tanda de la Generación X, al preferir generacionalmente el estilo J se caracterizan por ser jerárquicos.

Para ellos la posición determina la autoridad. Comulgan con que hay que pagar una cuota para ascender, que los errores se pagan y así se aprende. Valoran el orden , la estructura, las normas, la planificación, la constancia y la perseverancia

Los Millennials en cambio prefieren un estilo P que se caracteriza por ser comunitario, de conexiones constantes y rápidas que no requieren esfuerzo.

Su mundo se caracteriza por la rapidez/inmediatez y vivir el momento. Los planes a largo plazo no tienen sentido pues todo cambia. Valoran la novedad, variedad y las experiencias estimulantes. Por eso si no les ofreces esto, los pierdes.

Como en todo, cada quien cree que su estilo o manera es la mejor y encuentra fallas y critica al contrario.

Desarrollar nuestra Inteligencia Generacional comienza entonces por entender estas diferencias, producto de los entornos donde se gestaron.

Tenemos que comprender que cada estilo tiene pros y contras, dejar de evaluar, asumir el reto de ampliar visión y capacidades y así convertirnos en seres transgeneracionales,

A medida que avanza la tecnología y los descubrimientos avanza también la expectativa de vida. La variedad de generaciones y sus visiones llegó para quedarse. Comunicarse efectivamente a través de ellas será vital para lograr un liderazgo incluyente e inteligente, equipos que den resultados y organizaciones sustentables que se mantengan competitivas.

El modelo de Desarrollo por Preferencias te puede ayudar.

Gabriela Schauman es Consultor Organizacional, Coach Transformacional y MBTI® Master Practitioner. Creadora del Modelo de Desarrollo por Preferencias, su misión a través de TYPE FACTOR es ayudar a las personas y organizaciones a transformar la personalidad en ventaja competitiva y a hacer uso constructivo de las diferencias.

Toma el desarrollo en tus propias manos

Toma el desarrollo en tus propias manos

Platicaba con una amiga que es VP en una organización y me comentaba el gran reto que se le presenta al C Suite cuando ya nadie en la organización se ocupa de desarrollarlos pues han llegado a las posiciones máximas.

Sin embargo no llega aún a los 40 y le quedan fácilmente 20 años por delante. Tiene aspiraciones, sueños y metas por cumplir.
¿Qué hacer entonces?

Me parece un tema interesante que hay que reflexionar. Por algo el refrán de
“la cima es solitaria”.

He aquí unas sugerencias:

Mapea tu potencial plan de carrera e identifica habilidades/competencias a fortalecer
Realiza un plan claro de ejecución/acción: cuándo, cómo, dónde y tiempo estimado de alcance/logro. Comprométete pero no te sobre-exijas, sé realista.

Concéntrate en mejorar a nivel personal: Conócete al máximo para que identifiques tus fortalezas y potenciales puntos ciegos. Identifica qué te dispara y cómo tiendes a reaccionar. Trabaja tus áreas de oportunidad con constancia pero con paciencia.

Trabaja en tus habilidades blandas: a medida que más escalas , más importante será tu capacidad de liderazgo. Más que habilidades técnicas requerirás el desarrollo de mejores relaciones, capacidad de impacto e influencia, energía y resiliencia.

Mantente al día con nuevas tendencias y lo que está sucediendo en el mundo: Cada vez estamos más interconectados y somos interdependientes. El efecto mariposa es constante. No te enfoques únicamente en tu área funcional y/o de experticia. Mantente informado con resúmenes de noticias, podcasts, webinars, Tedtalks etc

Incrementa tu visibilidad y aporte: Ya has recorrido parte importante del camino. Comparte tus experiencias y opiniones. Conviértete en speaker en un evento, asiste como invitado a un programa de radio, escribe un artículo. Construye tu marca personal.

Ve tu vida como un todo: Aunque tienes varias parcelas y distintos roles , al final eres un todo. Buscar el balance es importante y cada parcela incide en las demás. De nada te sirve llegar a ser el CEO más exitoso de tu industria si no tienes un hogar funcional.
Determina tus valores más importantes (centrales) y diseña tu vida/desarrollo alrededor de ellos. Cuida todas tus parcelas.

Identifica qué te gusta y hazlo: Busca tiempo para ti , realiza actividades que te nutren, ponle tiempos y respétalos. Recargarse es vital para progresar y crecer

Sal de tu zona de confort: de manera consciente prueba algo distinto totalmente fuera de la caja. Suspende los juicios. El mundo es amplio y una caja de sorpresas. Esto te permitirá ser más creativo, flexible y visionario.

Busca un coach: En algún momento si te sientes estancado puede ser una buena idea contar con el apoyo de alguien que te haga ver la panorámica, te alumbre caminos y opciones y te ayude a establecer planes de acción para llegar a la meta

Conviértete en mentor: Se dice que uno enseña lo que tiene que aprender. Nada más enriquecedor que dar. Además ser mentor te da la oportunidad de darte cuenta cuánto has recorrido, recordar los puntos abruptos del camino, cómo los resolviste. Al impulsar a otros(s) te impulsas a ti mismo

Agradece: La gratitud te pone en una actitud positiva, creativa y energizante. Ante cualquier situación al igual que frente a un vaso, entrénate a ver el vaso medio lleno y no medio vacío. Al final todo depende de la historia que nos contamos.

Y por último escribe tu popio epitafio: ¿Qué quisieras que dijeran de tí? ¿Qué legado quisieras dejar?
Esto es la brujula perfecta para identificar los caminos hacia tu propósito y ese es el fin último de cualquier plan de desarrollo.

Gabriela Schauman es Consultor Organizacional, Coach Transformacional y MBTI® Master Practitioner. Su misión a través de TYPE FACTOR es ayudar a personas y organizaciones a transformar la personalidad en ventaja competitiva y a hacer uso constructivo de las diferencias.

Cómo alinear la cultura para lograr una organización productiva y sustentable

Cómo alinear la cultura para lograr una organización productiva y sustentable

El tema cultura es otro que cobra cada vez más relevancia dentro de las organizaciones. Varios expertos han llegado a afirmar que la estrategia más brillante puede fallar frente a una cultura inadecuada.

Pero ¿qué es exactamente cultura?

Dicho de manera simple  “es la manera como hacemos las cosas aquí”. Esto es claramente perceptible en las costumbres de un país –cultura nacional-  y también dentro de las organizaciones –cultura corporativa-

Por eso cuando se percibe que la cultura no está apoyando el logro de objetivos, las organizaciones ponen gran esfuerzo en realizar una alineación cultural. La misma puede ser desde relajar el código de vestimenta y celebrar los cumpleaños  hasta instaurar un programa de desarrollo de liderazgo o ser más permisivo ante errores en pro de lograr innovación etc

¿Pero en base a qué se realiza esa alineación? A resultados de estudios de clima? A entrevistas de salida de colaboradores que huyen de la empresa? A benchmarks de empresas líderes o exitosas del mercado?

Si seguimos a Arie de Geus y visualizamos a una organización como un ente vivo que nace,     crece, se desarrolla y si se cuida bien puede ser muy longeva , la misma al igual que un ser humano tiene una personalidad o tipología.

La misma está instaurada en su ADN,  y quizás se origina por una combinación de su propósito inicial, de la tipología y las visiones de sus fundadores, pero al final trasciende y se establece y manifiesta con características propias.

La personalidad de una empresa no es la sumatoria de las personalides de sus colaboradores . Se mantiene en el tiempo aunque cambie su tren directivo y roten sus empleados. Es su esencia, su identidad. Se refleja en todo lo que es y lo que hace: sus prácticas, sus procesos, sus maneras de comportarse y si la tiene conciente y bien identificada, con una cultura adecuada donde puede florecer.

Ser fiel a esta personalidad, conocerla y utilizarla como base de todas las decisiones estratégicas y tácticas, es un elemento diferenciador importante y el activo intangible más poderoso que tiene una organización.

Piensen solamente en las empresas top of mind y me entenderán rápidamente: APPLE, Mercedes, Disney, GOOGLE por ejemplo. Lo que las hace ser únicas es su poderosa personalidad que se mantiene a través del tiempo. Es su esencia y va mucho más allá del branding. Cambia el CEO, muere su fundador, pero siguen siendo ellas mismas.

Nuestra propuesta es que entonces, la correcta alineación cultural de una empresa debe partir de esta esencia o tipología y buscar convertirla en su mejor versión. Y no , por cambiar cosas que aparentemente deben ser cambiadas, pretender que se transforme en algo que en esencia no es.

Cada tipología se correlaciona con unas fortalezas inherentes , potenciales puntos ciegos o áreas de crecimiento.

Con las organizaciones sucede absolutamente lo mismo.

Conocer y validar esta personalidad de manera objetiva y  utilizarla de manera consciente facilita enormemente  la toma de decisiones coherente y acertada  y la operatividad: desde planificación estratégica y diseño de procesos hasta mejores prácticas y branding.

Por ejemplo, la misión de una empresa debe estar intimamente ligada a su tipología. Dos empresas pueden ser proveedores del sector salud pero la misión de una organización Sensorial y Feeling  -SF- va a ser el cuido de hasta el menor detalle para que el paciente se sienta a gusto, cuidado y consentido. Mientras que si es Intuitiva y Thinking –NT- será brindar los últimos avances y centrarse en la innovación y nuevas posibilidades/protocolos.

Por eso identificar la tipología de la organización es a la vez diagnóstico , plataforma y plan de desarrollo pues indica las intervenciones tácticas específicas que dicha organización requiere  para crear la cultura que la apoye a alcanzar metas.

El humanizar a la organización y verla como una persona con una determinada tipologia o personalidad es de gran ayuda también para los colaboradores. Les ayuda a entender más facilmente qué se espera de ellos, cómo comportarse, a identificar los eventuales puntos de roce que pudiesen existir con sus propias tipologías y cómo, aportando sus propias fortalezas, le pueden servir mejor a la organización.

Conocer y validar la tipología de la organización es la plataforma más solida para alinear efectivamente la cultura, lograr un  desarrollo sustentable y una organización sana, longeva, exitosa y feliz.

 Gabriela Schauman es Consultor Organizacional, Coach Transformacional y MBTI® Master Practitioner. Su misión a través de TYPE FACTOR es ayudar a personas y organizaciones a transformar la personalidad en ventaja competitiva y a hacer uso constructivo de las diferencias.

Si quieres ser mejor líder utiliza el modelo de desarrollo por preferencias

Si quieres ser mejor líder utiliza el modelo de desarrollo por preferencias

Cada quien por su configuración psicológica o tipología tiene necesidades distintas de desarrollo, al igual que se motiva y estresa por cosas diferentes.
Por eso si quieres realmente ser un líder significativo quizás es hora de ir más allá de los recursos estándar que ofrece tu empresa y brindar capacitación y apoyo personalizados a cada empleado.

En un artículo reciente publicado en Forbes, Sydney Finelstein aborda el vital tema de por qué no funciona un enfoque único para el desarrollo de los empleados.

Cada quien por su configuración psicológica o tipología tiene necesidades distintas de desarrollo, al igual que se motiva y estresa por cosas diferentes . Por eso si quieres realmente ser un líder significativo y obtener lo mejor, quizás es hora de ir más allá de los recursos estándar que ofrece tu empresa y brindar capacitación y apoyo personalizados a cada empleado.

En su articulo Finelstein , menciona por ejemplo que un sondeo de Gallup de los Millennials realizado en 2016 encontró que casi el 90% de ellos valoraba el “crecimiento profesional y las oportunidades de desarrollo”, pero menos del 40% creía firmemente que habían “aprendido algo nuevo en el trabajo en los últimos 30 días”.

Eso demuestra que los gerentes son fundamentales para las experiencias que los empleados más jóvenes tienen en el trabajo, y que eso puede representar “al menos una variación del 70% en cuanto a enganche o compromiso”.

Esto confirma que los jefes no solo son fundamentales, especialmente cuando se trata de aprendizaje y desarrollo, sino que algunos tienen un tremendo impacto positivo en las personas que trabajan para ellos.

Los líderes excepcionales no le ceden a Recursos Humanos la responsabilidad absoluta de crear programas de progreso profesional para los miembros de su equipo sino que más bien, personalizan sus esfuerzos de entrenamiento, apoyo y enseñanza.

No solo rastrean las grandes oportunidades de aprendizaje otorgadas a sus empleados sino que también entienden los matices de cómo las personas están reaccionando semana a semana y creciendo mes a mes y ajustan sus acciones en consecuencia.

Como resultado, mantienen a sus equipos comprometidos y entusiasmados.

Personalizar el desarrollo de cada quien de acuerdo a sus fortalezas natas es más inteligente y productivo

El modelo de desarrollo por preferencias propone justamente eso: abordar el desarrollo de cada colaborador de manera personalizada, partiendo de sus preferencias natas en cuanto a procesos mentales favoritos, forma de energizarse y estilo de vida preferido.

Estas preferencias dan origen a una determinada tipología y aunque cada uno de nosotros es un ser único e irrepetible, nuestra tipología tiene clara correlación con ciertas fortalezas , facilidad o dificultad para desarrollar ciertas habilidades y competencias, maneras preferidas de trabajar y aprender y los roles que nos gustan y no por ejemplo.

Por eso si quieres ser un líder efectivo y realmente marcar una diferencia, conocer tu tipología y la de tu reportes es quizás el camino más corto, confiable y productivo para un desarrollo a la medida.

En lugar de levantar la información sobre el desarrollo y necesidades de cada empleado en base a resultados de evaluaciones de desempeño, tus observaciones personales y/o los comentarios que él o ella te hayan hecho, conocer y validar las tipologías de los miembros de tu equipo te arrojara un claro panorama sobre su manera preferida de trabajar, sus probables motivadores y las recompensas que seguramente le satisfagan más, sus oportunidades de mejora y probables puntos ciegos, etc

Así al entender las necesidades e individualidad de cada quien avanzas rápidamente. Te puedes dedicar entonces a un enfoque más personalizado y a la medida para obtener resultados más satisfactorios. Tus reportes te lo agradecerán. Y la organización también!

Cómo lograr resultados significativos, paso a paso:

Ajustar individualmente el desarrollo de cada reporte de esta manera puede parecer absolutamente imposible para muchos gerentes, dadas las exigencias de tiempo. Pero al conocer sus tipologías es más fácil de lo que crees.

Siguiendo estas sugerencias, organiza la información sobre el desarrollo de cada uno de tus reportes en una hoja de cálculo, incluyendo:

  • TIPOLOGIA (reportada y validada)
  • Tus propias observaciones de la persona y tu evaluación de su potencial.
  • Comentarios que él o ella te hayan dado sobre su estilo de gestión.
  • Las formas preferidas de trabajar del empleado.
  • Motivadores clave para la persona, que incluyen recompensas extrínsecas como compensación financiera y recompensas intrínsecas como reconocimiento.
  • Oportunidades que ves para avanzar en su carrera, incluidas las conexiones de red que puede hacer, estirar las tareas y objetivos de promoción.
  • Los objetivos de desarrollo y carrera declarados del empleado.
  • Feedback que quieres darle a la persona.
  • Sabiduría más general sobre la industria o la vida que deseas compartir.

Consulta y actualiza estas grillas con frecuencia, al menos quincenalmente. Tómate 15 minutos para pensar en los miembros de tu equipo. Anota la información nueva que hayas descubierto, las interacciones específicas que hayas tenido y los pasos que hayas tomado para capacitar, enseñar, brindar apoyo, etc.

Si te resulta difícil recordar los detalles, mantén un cuaderno dedicado especialmente a estos esfuerzos de coaching, anota tus pensamientos a medida que surjan y consúltalos cuando realices estas actualizaciones.

Cada tres meses podrías hacer una inmersión más profunda.
Para cada reporte, ¿qué patrones estás viendo? ¿El miembro del equipo está haciendo un gran progreso? ¿Cómo ha reaccionado él o ella a tus esfuerzos de entrenamiento y desarrollo? ¿Has dado el tipo correcto de consejo, reconocimiento, etc.? ¿Hay algo que cambiarías?

También puedes notar las diferencias entre los miembros del equipo. ¿Algunas técnicas funcionan mejor con algunas personas que con otras? Si algunos informes parecen estar estancados o luchando, ¿por qué podría ser esto? ¿Entran en juego factores externos como la enfermedad o los conflictos interpersonales?

Habla con los miembros del equipo sobre sus avances, lo que está funcionando y no , su progreso individual, así como los métodos de entrenamiento o desarrollo que parecen funcionar.

Habla con las personas una a una. Asegúrate de no hacer estas pláticas demasiado formales: no estás haciendo una evaluación de desempeño. Estás sirviendo como coach. Demuéstrales que te importan, que visualizas el éxito para ellos y qué exactamente deberían hacer para mejorar.

Al final de año, podrás escribir evaluaciones más profundas y significativas, mucho mas rápidamente.

Algunos gerentes pueden continuar objetando que no tienen espacio en su calendario para hacer un seguimiento de cada empleado tan de cerca.

Mi respuesta: si deseas formar un equipo excepcional de alto rendimiento, encontrarás el tiempo. Eres responsable de darle a tu gente lo que necesita para sobresalir y ayudarlos a cumplir o incluso superar su potencial.

Si tomas en serio esta obligación, estarán mucho más motivados para hacer su mejor esfuerzo. Con tu arduo trabajo y tu enseñanza, se volverán más capacitados, tendrán un mejor desempeño, se quedarán más tiempo y ayudarán a atraer más talento. E incluso si se van, te estarán agradecidos por ayudarlos a lograr sus ambiciones profesionales.

Cuando adoptas el modelo de desarrollo por preferencias te conviertes en un jefe mucho más efectivo y admirado. Incluso podrías llegar a ser excepcional.

Gabriela Schauman es Consultor Organizacional, Coach Transformacional y MBTI® Master Practitioner. Su misión a través de TYPE FACTOR es ayudar a personas y organizaciones a transformar la personalidad en ventaja competitiva y a hacer uso constructivo de las diferencias.

Inteligencia Emocional: qué viene primero el huevo o la gallina?

Inteligencia Emocional: qué viene primero el huevo o la gallina?

Observar nuestras emociones e interpretar la información que traen genera autoconocimiento.

Pero a través del autoconocimiento generado por el modelo de desarrollo por preferencias, nuestra tipología es un claro identificador de nuestros disparadores más comunes.

Esto nos ayuda a predecir y gestionar más efectivamente nuestras emociones o lo que es lo mismo, a desarrollar nuestra Inteligencia Emocional.

Si somos sinceros, el trabajo no siempre es divertido.

Todos en algún momento hemos sentido que la vida laboral puede ser hostil. Tal vez tienes un jefe que no te aprecia. Un compañero que te roba energía. O un cliente que te trata mal.

No importa si recién comienzas tu carrera o ya eres un alto ejecutivo, apuesto a que en algún momento te has sentido incomprendido y disgustado.

Pero si mejoramos nuestra Inteligencia Emocional podemos mejorar el panorama.

La Inteligencia Emocional describe la capacidad de una persona para identificar y gestionar emociones, comenzando por las propias – EQ intrapersonal- y luego identificar las de otros para poder guiarlos acertadamente -EQ interpersonal-.

En la actualidad esto es importante porque nos ocupamos de problemas complejos y a menudo tenemos que trabajar con otros de manera colaborativa para encontrar soluciones. Y muchas veces las emociones brotan a flor de piel…

Desde esa perspectiva, la Inteligencia Emocional es la habilidad clave para lograr mejores resultados tanto a nivel personal como laboral.

El éxito no depende entonces tanto de nuestro coeficiente intelectual o nuestra preparación sino de nuestra capacidad de relacionarnos y ejercer impacto e influencia.

Para ello necesitamos conocernos mejor, saber qué nos dispara, tomar previsiones y aprender a reaccionar de manera más constructiva. La inteligencia emocional y el autoconocimiento van de la mano:

Un alto EQ conduce a un mayor autoconocimiento.
Un mejor autoconocimiento nos permite identificar nuestras puntos ciegos para estar atentos.
También nos permite identificar nuestras fortalezas , utilizarlas al máximo y obtener mayor satisfacción laboral
Una mayor satisfacción laboral es clave para ser más feliz y productivo.
Al ser más productivos obtenemos más reconocimiento.
Al obtener mayor reconocimiento nos sentimos más plenos y felices y eso nuevamente nos motiva a ser mas productivos, etc.

¿Lo ves? Es un ciclo ganador. La Inteligencia Emocional sí importa.

Pero de acuerdo al modelo de desarrollo por preferencias existe otro ciclo inverso y paralelo: el autoconocimiento que obtienes al conocer tu tipología te ayuda a identificar tus disparadores más comunes.
También te brinda claves para que te adelantes a las posibles reacciones automáticas que pudiesen incidir de manera negativa.

Por ejemplo, si tienes una preferencia por la SENSACION un proceso de cambio donde no tienes claramente a disposición data concreta, certera, real , detallada y comprobable sobre el proceso, te generará angustia, desmotivación y hasta enojo, produciéndote el deseo de no participar y hasta boicotear el proceso.

Si por el contrario prefieres la INTUICION y en ese mismo proceso te presentan un reporte lleno de cifras y datos pero no te comparten la estrategia global, la visión sistémica y de futuro del cambio, te sentirás absolutamente aburrido, desmotivado, falto de energía y cuestionarás o hasta ridiculizarás el intento.

Por eso pienso que conocer la propia tipología es un potente acelerador de la inteligencia emocional. Te brinda claras pistas sobre lo que te suele molestar y cómo reaccionas ante esas situaciones –inteligencia emocional intrapersonal- .
Te ofrece también un manual de personas para interpretar a los otros –inteligencia emocional interpersonal- para trabajar mejor juntos, mejorar comunicación, motivación, capacidad de influencia , resultados y … felicidad!

Gabriela Schauman es Consultor Organizacional, Coach Transformacional y MBTI® Master Practitioner. Su misión a través de TYPE FACTOR es ayudar a personas y organizaciones a transformar la personalidad en ventaja competitiva y a hacer uso constructivo de las diferencias.

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