La fórmula para un equipo de alto desempeño

La fórmula para un equipo de alto desempeño

Para que un equipo funcione óptimamente debe existir, además de un propósito común y objetivos claros, cohesión y confianza entre sus miembros.

Más allá de habilidades y destrezas personales para el logro de la tarea, debe existir un reconocimiento y adecuado manejo de la “individualidad” de cada miembro.

Además de las experiencias propias de cada quien, esta “individualidad”  depende sobre todo de la configuración psicológica de cada persona, sus preferencias personales en cuanto a procesos mentales, su estilo de personalidad.

Personas con estilos diferentes tendrán diferentes maneras de ver el mundo y formas muy distintas de evaluarlo, lo que llevará a intereses e interpretaciones distintas y formas de actuar diferentes.

Si estas diferencias no son reconocidas, respetadas y correctamente gestionadas pueden originar conflicto, comunicación inefectiva y  falta de entendimiento y compromiso lo que se traducirá en desempeño deficiente.

Igual que sucede en un equipo de futbol por ejemplo, en los equipos de trabajo también existen distintos roles. Así dependiendo de su tipología cada persona tendrá predilección y tendencia a migrar hacia ciertos roles dentro del equipo. Las fortalezas que se requieren en el rol de Iniciador no son las mismas que se necesitan en el de Cohesionador o en el de Coordinador.

Muchas veces en mi labor de consultora y asesora me han solicitado lo siguiente: “Por favor dinos como sería tipológicamente el equipo perfecto”. En otras palabras lo que quieren es que les diga cómo sería la combinación adecuada de personalidades de sus integrantes para garantizar un equipo capaz de arrojar resultados fuera de serie.

Mi respuesta siempre es la misma: “La perfección no existe y esto es lo que hay.

Si un equipo es tipológicamente homogéneo, seguramente llegará a una toma de decisiones mas rápida y menos conflictiva. Sin embargo seguramente dejará de lado aspectos importantes.

Si por el contrario en el equipo hay una gran diversidad tipológica ocurrirá lo contrario: mucha dificultad para llegar a acuerdos. Sin embargo las decisiones seguramente serán más completas al tomar en cuenta muchos puntos de vista distintos.

Y finalmente si hay un solo exponente con preferencias únicas, distintas a los demás, él mismo se sentirá y será visto por los demás como “diferente”.  Esto puede generar problemas de exclusión y descalificación y coartar lo especial que ese miembro distinto le puede aportar al equipo.

El modelo tipológico de desarrollo por preferencias, brinda a un equipo las herramientas para que lo que hay mejore su desempeño y se convierta en su mejor versión.

En primera instancia permite que cada quien en el equipo se conozca a fondo y valide dónde están sus fortalezas y sus áreas de oportunidad. Todo de manera no crítica porque ninguna tipología es mejor ni peor que otra.

Segundo, enseña a reconocer la tipología del(os) otro(s) con sus similitudes o diferencias. Al entender el origen de las diferencias  éstas dejan de ser fuente de angustia y baja la probabilidad de conflicto que las mismas pueden generar.

El último paso y el fin máximo u objetivo de una sesión de equipo es que las diferencias se utilicen constructivamente.

Establecer un plan de acción que tome en cuenta tanto las fortalezas como las cosas que usualmente se nos dificultan y tendemos a obviar es definitivamente esclarecedor.

Así lograremos un equipo más integrado, que se conoce, maduro y consciente, que puede auto-gestionarse y alcanzar un desempeño espectacular.

Recuerden siempre, esto es lo que hay: lo importante es saber cómo aprovecharlo al máximo!

 

 

Gabriela Schauman es MBTI® Master Practitioner y Coach Organizacional. Su misión a través de TYPE FACTOR es ayudar a las personas y organizaciones a transformar la personalidad en ventaja competitiva y a hacer uso constructivo de las diferencias.

El conflicto puede ser mortal

El conflicto puede ser mortal

En un resumen reciente de noticias de LinkedIn  leí que 1 de cada 3 empresas familiares no llega a la tercera generación. Aunque la encuesta aplicaba específicamente a México, es probable que en muchas otras partes del mundo suceda lo mismo.

Entre los factores que frenan la sucesión correcta de la empresa se mencionan los conflictos familiares y/o con los socios.

Desde el punto de vista tipológico las empresas familiares suelen tener retos muy distintos a las corporaciones. En ellas tiende a moverse mucho más el Feeling que es la tendencia a evaluar de manera subjetiva, valorativa y personal.

Aunque el Feeling se relaciona con relaciones armónicas y empáticas, si no se balancea con un dosis adecuada de Thinking – que es la toma de decisiones basada en principios universales, pros y contras, causas y efectos- se puede volver excesiva y desbalanceada y dar origen a favoritismo y mayor hincapié en la persona y lo personal que en la tarea y los resultados.

Las corporaciones por el contrario, tienden a manejarse más con el Thinking y si no se balancean con el Feeling sucede el problema contrario: mal clima laboral, ausencia de reconocimiento , desmotivación, falta de engagement y compromiso.

Aquí nuevamente se demuestra que el secreto está en validar las propias tendencias y buscar el balance.

Aproximarse al desarrollo de las organizaciones familiares con el modelo de desarrollo por preferencias tiene una enorme ventaja: se despersonalizan los problemas y por ende se manejan los conflictos de manera mucho más productiva.

Ya no es culpa de Jorge , de Ana o del tío sino que se parte  del organigrama tipológico de la familia para identificar diferencias, fortalezas y probables puntos ciegos , y se establece un plan de acción objetivo para mejorar resultados.

A nivel de empresa familiar esto trae doble ganancia: mejoran las relaciones a nivel familiar y mejoran las interacciones a nivel laboral. Es un modelo holístico de desarrollo.

Por eso el modelo de desarrollo por preferencias es extremadamente útil en todo tipo de empresas: en las familiares logra racionalizar la resolución de problemas y la toma de decisiones.

En las corporaciones, este modelo humaniza el desempeño, reconoce y aprovecha la individualidad, aprovecha constructivamente la diversidad y fomenta una cultura mucho más productiva y feliz.

Lo que propone el modelo de desarrollo por preferencias es que de manera nata todos tenemos tendencias en cuanto a nuestros procesos mentales. Esto genera diferencias en nuestras formas de percibir y evaluar.

Es como si cada uno de nosotros naciera con unos lentes a través de los cuales vemos el mundo. Si nuestros lentes son distintos seguramente veremos cosas distintas. Y entonces quien tiene la razón?

Descubrir nuestros propios lentes y nuestra forma acostumbrada o default de ver e interpretar el mundo es probablemente lo mas útil que podemos hacer para volvernos mas efectivos.

Así podemos identificar de manera rápida nuestras fortalezas inherentes, nuestras potenciales debilidades y lograremos entender las diferencias con los demás de manera más objetiva y racional  para interactuar de manera más inteligente.

Este es el camino más rápido para crear relaciones colaborativas y éstas son la base de cualquier empresa sustentable y exitosa , ya sea familiar o corporativa.

Gabriela Schauman es Consultor Organizacional, Coach Transformacional y MBTI® Master Practitioner. Su misión a través de TYPE FACTOR es ayudar a personas y organizaciones a transformar la personalidad en ventaja competitiva y a hacer uso constructivo de las diferencias.