Cada quien por su configuración psicológica o TIPO tiene necesidades distintas de desarrollo, al igual que se motiva y estresa por cosas diferentes. Por eso si quieres realmente ser un líder significativo quizás es hora de ir más allá de los recursos estándar que ofrece tu empresa y brindar capacitación y apoyo personalizados a cada empleado.
En un artículo reciente publicado en Forbes, Sydney Finelstein aborda el vital tema de por qué no funciona un enfoque único para el desarrollo de los empleados y ser un mejor líder. Cada quien por su configuración psicológica o tipología tiene necesidades distintas de desarrollo, al igual que se motiva y estresa por cosas diferentes .
Por eso si quieres realmente ser un líder significativo y obtener lo mejor, quizás es hora de ir más allá de los recursos estándar que ofrece tu empresa y brindar capacitación y apoyo personalizados a cada empleado.
En su articulo Finelstein , menciona por ejemplo que un sondeo de Gallup de los Millennials realizado en 2016 encontró que casi el 90% de ellos valoraba el “crecimiento profesional y las oportunidades de desarrollo”. Pero menos del 40% creía firmemente que habían “aprendido algo nuevo en el trabajo en los últimos 30 días”.
Eso demuestra que los gerentes son fundamentales para las experiencias que los empleados más jóvenes tienen en el trabajo, y que eso puede representar “al menos una variación del 70% en cuanto a enganche o compromiso”.
Esto confirma que los jefes no solo son fundamentales, especialmente cuando se trata de aprendizaje y desarrollo, sino que algunos tienen un tremendo impacto positivo en las personas que trabajan para ellos.
Al ser un líder excepcional no le cede a Recursos Humanos la responsabilidad absoluta de crear programas de progreso profesional para los miembros de su equipo sino que más bien, personalizan sus esfuerzos de entrenamiento, apoyo y enseñanza.
No solo rastrean las grandes oportunidades de aprendizaje otorgadas a sus empleados sino que también entienden los matices de cómo las personas están reaccionando semana a semana y creciendo mes a mes y ajustan sus acciones en consecuencia. Como resultado, mantienen a sus equipos comprometidos y entusiasmados. Personalizar el desarrollo de cada quien de acuerdo a sus fortalezas natas es más inteligente y productivo.
El modelo de desarrollo por preferencias propone justamente eso: abordar el desarrollo de cada colaborador de manera personalizada, partiendo de sus preferencias natas en cuanto a procesos mentales favoritos, forma de energizarse y estilo de vida preferido.
Estas preferencias dan origen a un determinado TIPO y aunque cada uno de nosotros es un ser único e irrepetible, nuestro TIPO tiene clara correlación con ciertas fortalezas , facilidad o dificultad para desarrollar ciertas habilidades y competencias, maneras preferidas de trabajar y aprender y los roles que nos gustan y no por ejemplo. Por eso si quieres ser un líder efectivo y realmente marcar una diferencia, conocer tu TIPO y la de tu reportes es quizás el camino más corto, confiable y productivo para un desarrollo a la medida.
En lugar de levantar la información sobre el desarrollo y necesidades de cada empleado en base a resultados de evaluaciones de desempeño, tus observaciones personales y/o los comentarios que él o ella te hayan hecho, conocer y validar los TIPOS de los miembros de tu equipo te arrojará un claro panorama sobre su manera preferida de trabajar, sus probables motivadores y las recompensas que seguramente le satisfagan más, sus oportunidades de mejora y probables puntos ciegos, etc
Así al entender las necesidades e individualidad de cada quien avanzas rápidamente. Te puedes dedicar entonces a un enfoque más personalizado y a la medida para obtener resultados más satisfactorios. Tus reportes te lo agradecerán. Y la organización también!
Cómo lograr resultados significativos, paso a paso:
Ajustar individualmente el desarrollo de cada reporte de esta manera puede parecer absolutamente imposible para muchos gerentes, dadas las exigencias de tiempo. Pero al conocer sus TIPOS es más fácil de lo que crees.
Siguiendo estas sugerencias, organiza la información sobre el desarrollo de cada uno de tus reportes en una hoja de cálculo, incluyendo:
- TIPO (reportado y validado)
- Tus propias observaciones de la persona y tu evaluación de su potencial.
- Comentarios que él o ella te hayan dado sobre su estilo de gestión.
- Las formas preferidas de trabajar del empleado.
- Motivadores clave para la persona, que incluyen recompensas extrínsecas como compensación financiera y recompensas intrínsecas como reconocimiento.
- Oportunidades que ves para avanzar en su carrera, incluidas las conexiones de red que puede hacer, agrandar las tareas y objetivos de promoción.
- Los objetivos de desarrollo y carrera declarados del empleado.
- Feedback que quieres darle a la persona.
- Sabiduría más general sobre la industria o la vida que deseas compartir.
Consulta y actualiza estas grillas con frecuencia, al menos quincenalmente. Tómate 15 minutos para pensar en los miembros de tu equipo. Anota la información nueva que hayas descubierto, las interacciones específicas que hayas tenido y los pasos que hayas tomado para capacitar, enseñar, brindar apoyo, etc. Éstas pequeñas cosas te ayudaran a ser un mejor líder.
Si te resulta difícil recordar los detalles, mantén un cuaderno dedicado especialmente a estos esfuerzos de coaching, anota tus pensamientos a medida que surjan y consúltalos cuando realices estas actualizaciones. Cada tres meses podrías hacer una inmersión más profunda.
Para cada reporte, ¿qué patrones estás viendo? ¿El miembro del equipo está haciendo un gran progreso? ¿Cómo ha reaccionado él o ella a tus esfuerzos de entrenamiento y desarrollo? ¿Has dado el tipo correcto de consejo, reconocimiento, etc.? ¿Hay algo que cambiarías? También puedes notar las diferencias entre los miembros del equipo.
¿Algunas técnicas funcionan mejor con algunas personas que con otras? Si algunos informes parecen estar estancados o luchando, ¿por qué podría ser esto? ¿Entran en juego factores externos como la enfermedad o los conflictos interpersonales?
Habla con los miembros del equipo sobre sus avances, lo que está funcionando y no , su progreso individual, así como los métodos de entrenamiento o desarrollo que parecen funcionar.
Habla con las personas una a una. Asegúrate de no hacer estas póliticas demasiado formales: no estás haciendo una evaluación de desempeño. Estás sirviendo como coach. Demuéstrales que te importan, que visualizas el éxito para ellos y qué exactamente deberían hacer para mejorar.
Al final de año, podrás escribir evaluaciones más profundas y significativas, mucho mas rápidamente.
Algunos gerentes pueden continuar objetando que no tienen espacio en su calendario para hacer un seguimiento de cada empleado tan de cerca.
Mi respuesta: si deseas formar un equipo excepcional de alto rendimiento, encontrarás el tiempo. Eres responsable de darle a tu gente lo que necesita para sobresalir y ayudarlos a cumplir o incluso superar su potencial.
Si tomas en serio esta obligación, estarán mucho más motivados para hacer su mejor esfuerzo. Con tu arduo trabajo y tu enseñanza, se volverían más capacitados, tendrán un mejor desempeño, se quedarán más tiempo y ayudarán a atraer más talento. E incluso si se van, te estarán agradecidos por ayudarlos a lograr sus ambiciones profesionales.
Cuando adoptas el modelo de desarrollo por preferencias te conviertes en un jefe mucho más efectivo y admirado. Incluso podrías llegar a ser excepcional.
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Gabriela Schauman es Consultor Organizacional, Coach de Equipos y MBTI® Master Practitioner. Su misión a través de THE TYPE FACTOR es ayudar a las personas y organizaciones a incrementar su INTELIGENCIA RELACIONAL al entender y gestionar las diferencias de personalidad para transformarlas en ventaja competitiva.