Cómo desarrollar tu GQ Inteligencia Generacional

Cómo desarrollar tu GQ Inteligencia Generacional

Para el año 2020 los Millennials configurarán el 50% de la fuerza laboral en los Estados Unidos. Mientras que en Europa las cifras probablemente sean distintas , me atrevería a decir que en América Latina –cuyos países son tradicionalmente de poblaciones jóvenes- ese número debe ser muy similar.

Es urgente entonces que las organizaciones entiendan y valoren a las distintas generaciones , sus diferencias y brechas, pues inciden en todo: expectativas, formas de comunicarse, formas de vender y comprar, formas de liderar y seguir y por supuesto cómo interactuamos con la tecnología y la autoridad.

Al igual que con cualquier otro comportamiento humano –eximiendo las patalogías ya que estamos hablando de normalidad- existen características generales que identifican a las generaciones. Y aunque al igual que cualquier otra generalización no podemos dejar de notar excepciones, las generalizaciones nos permiten categorizar y aproximarnos al mundo de las diferencias para entenderlas de manera rápida y práctica.

El choque de 5 generaciones

He aquí el resumen de las 5 generaciones que conviven en el mundo actual. Entender las diferencias es el primer paso para respetarlas y poderlas gestionar

Tradicionalistas: 1920-1945
La generación de los abuelos. Quedan pocos en el mundo laboral aunque estamos viendo un cambio también: suelen ocupar posiciones de alto liderazgo y autoridad. Solo cabe ver la edad de Trump y de los potenciales candidatos Bernie Sanders y Joe Biden. Por algo se dice que los 80 son los nuevos 60!
El reto de esta generación es digitalizarse y tratar de entender un mundo tan distinto al mundo donde crecieron.

BabyBoomers: 1946-1964
Es la Generación de postguerra y reconstrucción. Valoran la seguridad y estabilidad.
Buscan pertenecer a la organización, hacer carrera, escalar posiciones. Quieren destacar, son competitivos pero siempre respetando jerarquías.
Su reto es relajarse y aprender a vivir con más liviandad

Generacion X: 1965-1980
Es la generación que se enfrentó a cambios sociales fuertes, rupturas familiares, gobiernos poco sólidos y eficientes y grandes incertidumbres económicas. Es una generación mas escéptica y emprendedora al darse cuenta que la seguridad laboral es una fantasía. Son más autónomos, independientes e ingeniosos para cambiar de áreas, industrias y carreras.
Su reto es aprender a trabajar en equipo y bajarle a la individualidad

Millenials: 1981-2000
la generación de lo instantáneo , los excesos materiales y el poder del niño , a quien se le otorga un foco extraordinario. No estuvieron expuestos al mundo pre-digital y no logran entender lo que es esperar o tener que agendar su conexión con cualquier persona, contenido o actividad. No tienen que ir a la biblioteca a investigar por ejemplo ni mantener correspondencia por cartas! Son ultra rápidos, multitaskers, adictos a los estímulos y prestan atención constante pero PARCIAL a todo y a todos.
Su reto es lograr enfocarse en una sola cosa a la vez

Generación Cloud o Z: 2000 en adelante
La generación del ciberespacio, plug in, una tribu sin límites ni fronteras. Todas las respuestas están en Google y la interconexión es absoluta. La virtualidad se extiende a las relaciones donde el contacto humano, cara a cara cada vez es menos frecuente
Su reto es humanizarse, alejarse de lo virtual y volver a lo básico/real.

Cómo entender las diferencias

Quienes ya me siguen y conocen saben que el tema de las diferencias me apasiona. Y por ello el de las generaciones obviamente también.

Además tengo 2 hijos Millennials que me han expuesto de primera mano a estas formas distintas de ver la vida, el trabajo, y sobre todo la autoridad.

Por eso creo que el modelo de desarrollo de preferencias de TYPE FACTOR también es extremadamente útil para entender y gestionar estas diferencias generacionales. Al igual que con todas las demás diferencias, utilizar este modelo no evaluativo ,consistente , práctico y fácil del comportamiento humano es muy útil para entender, manejar y aprovechar constructivamente las diferencias generacionales.

En mi labor de consultor he escuchado innumerables veces quejas relativas a estas diferencias generacionales. Muchos directores y ejecutivos me han referido acerca del gran “problema“ que representa el comportamiento de los Millennials en las organizaciones.

También me ha tocado escuchar a jóvenes de gran potencial decir que no les gustaría trabajar para alguien que pasara de los 40!

Si lo vemos bajo el lente de TYPE FACTOR muchos de los altos ejecutivos son Baby Boomers o tempranos Generación X, que demuestran generacionalmente una preferencia por un estilo de vida J ; es decir prefieren la estructura, la planificación, su vida es gerencia por objetivos.

Lo que más valoran y por lo tanto buscan, esperan y premian es justamente eso: el control! Aspiran a tener control y que los demás mantengan las cosas bajo control.

La enorme diferencia con la generación Millennial es que como grupo prefiere un estilo de vida P o perceptivo. Apertura, flexibilidad, espontaneidad, vivir el momento. Para ellos el proceso es tan importante como la meta. Buscan vivir experiencias. Aspiran a tener libertad!

Cada quien cree que su manera es la ideal. Este choque produce una tormenta de grandes dimensiones. Por eso utilizar el mapa tipológico para entender las diferencias generacionales, nos facilita la navegación y el llegar a puerto con un mínimo de daño.

Más allá de la obvia conclusión de que los jóvenes justamente por ser jóvenes siempre han sido de espíritu libre lo que estoy planteando aquí es diferente. Obedece a las característica tipológicas de las generaciones en cuestión.

La gran mayoría de los ejecutivos, líderes –léase jefes altos- Baby Boomers o a la primera tanda de la Generación X, al preferir generacionalmente el estilo J se caracterizan por ser jerárquicos.

Para ellos la posición determina la autoridad. Comulgan con que hay que pagar una cuota para ascender, que los errores se pagan y así se aprende. Valoran el orden , la estructura, las normas, la planificación, la constancia y la perseverancia

Los Millennials en cambio prefieren un estilo P que se caracteriza por ser comunitario, de conexiones constantes y rápidas que no requieren esfuerzo.

Su mundo se caracteriza por la rapidez/inmediatez y vivir el momento. Los planes a largo plazo no tienen sentido pues todo cambia. Valoran la novedad, variedad y las experiencias estimulantes. Por eso si no les ofreces esto, los pierdes.

Como en todo, cada quien cree que su estilo o manera es la mejor y encuentra fallas y critica al contrario.

Desarrollar nuestra Inteligencia Generacional comienza entonces por entender estas diferencias, producto de los entornos donde se gestaron.

Tenemos que comprender que cada estilo tiene pros y contras, dejar de evaluar, asumir el reto de ampliar visión y capacidades y así convertirnos en seres transgeneracionales,

A medida que avanza la tecnología y los descubrimientos avanza también la expectativa de vida. La variedad de generaciones y sus visiones llegó para quedarse. Comunicarse efectivamente a través de ellas será vital para lograr un liderazgo incluyente e inteligente, equipos que den resultados y organizaciones sustentables que se mantengan competitivas.

El modelo de Desarrollo por Preferencias te puede ayudar.

Gabriela Schauman es Consultor Organizacional, Coach Transformacional y MBTI® Master Practitioner. Creadora del Modelo de Desarrollo por Preferencias, su misión a través de TYPE FACTOR es ayudar a las personas y organizaciones a transformar la personalidad en ventaja competitiva y a hacer uso constructivo de las diferencias.

Si quieres ser mejor líder utiliza el modelo de desarrollo por preferencias

Si quieres ser mejor líder utiliza el modelo de desarrollo por preferencias

Cada quien por su configuración psicológica o tipología tiene necesidades distintas de desarrollo, al igual que se motiva y estresa por cosas diferentes.
Por eso si quieres realmente ser un líder significativo quizás es hora de ir más allá de los recursos estándar que ofrece tu empresa y brindar capacitación y apoyo personalizados a cada empleado.

En un artículo reciente publicado en Forbes, Sydney Finelstein aborda el vital tema de por qué no funciona un enfoque único para el desarrollo de los empleados.

Cada quien por su configuración psicológica o tipología tiene necesidades distintas de desarrollo, al igual que se motiva y estresa por cosas diferentes . Por eso si quieres realmente ser un líder significativo y obtener lo mejor, quizás es hora de ir más allá de los recursos estándar que ofrece tu empresa y brindar capacitación y apoyo personalizados a cada empleado.

En su articulo Finelstein , menciona por ejemplo que un sondeo de Gallup de los Millennials realizado en 2016 encontró que casi el 90% de ellos valoraba el “crecimiento profesional y las oportunidades de desarrollo”, pero menos del 40% creía firmemente que habían “aprendido algo nuevo en el trabajo en los últimos 30 días”.

Eso demuestra que los gerentes son fundamentales para las experiencias que los empleados más jóvenes tienen en el trabajo, y que eso puede representar “al menos una variación del 70% en cuanto a enganche o compromiso”.

Esto confirma que los jefes no solo son fundamentales, especialmente cuando se trata de aprendizaje y desarrollo, sino que algunos tienen un tremendo impacto positivo en las personas que trabajan para ellos.

Los líderes excepcionales no le ceden a Recursos Humanos la responsabilidad absoluta de crear programas de progreso profesional para los miembros de su equipo sino que más bien, personalizan sus esfuerzos de entrenamiento, apoyo y enseñanza.

No solo rastrean las grandes oportunidades de aprendizaje otorgadas a sus empleados sino que también entienden los matices de cómo las personas están reaccionando semana a semana y creciendo mes a mes y ajustan sus acciones en consecuencia.

Como resultado, mantienen a sus equipos comprometidos y entusiasmados.

Personalizar el desarrollo de cada quien de acuerdo a sus fortalezas natas es más inteligente y productivo

El modelo de desarrollo por preferencias propone justamente eso: abordar el desarrollo de cada colaborador de manera personalizada, partiendo de sus preferencias natas en cuanto a procesos mentales favoritos, forma de energizarse y estilo de vida preferido.

Estas preferencias dan origen a una determinada tipología y aunque cada uno de nosotros es un ser único e irrepetible, nuestra tipología tiene clara correlación con ciertas fortalezas , facilidad o dificultad para desarrollar ciertas habilidades y competencias, maneras preferidas de trabajar y aprender y los roles que nos gustan y no por ejemplo.

Por eso si quieres ser un líder efectivo y realmente marcar una diferencia, conocer tu tipología y la de tu reportes es quizás el camino más corto, confiable y productivo para un desarrollo a la medida.

En lugar de levantar la información sobre el desarrollo y necesidades de cada empleado en base a resultados de evaluaciones de desempeño, tus observaciones personales y/o los comentarios que él o ella te hayan hecho, conocer y validar las tipologías de los miembros de tu equipo te arrojara un claro panorama sobre su manera preferida de trabajar, sus probables motivadores y las recompensas que seguramente le satisfagan más, sus oportunidades de mejora y probables puntos ciegos, etc

Así al entender las necesidades e individualidad de cada quien avanzas rápidamente. Te puedes dedicar entonces a un enfoque más personalizado y a la medida para obtener resultados más satisfactorios. Tus reportes te lo agradecerán. Y la organización también!

Cómo lograr resultados significativos, paso a paso:

Ajustar individualmente el desarrollo de cada reporte de esta manera puede parecer absolutamente imposible para muchos gerentes, dadas las exigencias de tiempo. Pero al conocer sus tipologías es más fácil de lo que crees.

Siguiendo estas sugerencias, organiza la información sobre el desarrollo de cada uno de tus reportes en una hoja de cálculo, incluyendo:

  • TIPOLOGIA (reportada y validada)
  • Tus propias observaciones de la persona y tu evaluación de su potencial.
  • Comentarios que él o ella te hayan dado sobre su estilo de gestión.
  • Las formas preferidas de trabajar del empleado.
  • Motivadores clave para la persona, que incluyen recompensas extrínsecas como compensación financiera y recompensas intrínsecas como reconocimiento.
  • Oportunidades que ves para avanzar en su carrera, incluidas las conexiones de red que puede hacer, estirar las tareas y objetivos de promoción.
  • Los objetivos de desarrollo y carrera declarados del empleado.
  • Feedback que quieres darle a la persona.
  • Sabiduría más general sobre la industria o la vida que deseas compartir.

Consulta y actualiza estas grillas con frecuencia, al menos quincenalmente. Tómate 15 minutos para pensar en los miembros de tu equipo. Anota la información nueva que hayas descubierto, las interacciones específicas que hayas tenido y los pasos que hayas tomado para capacitar, enseñar, brindar apoyo, etc.

Si te resulta difícil recordar los detalles, mantén un cuaderno dedicado especialmente a estos esfuerzos de coaching, anota tus pensamientos a medida que surjan y consúltalos cuando realices estas actualizaciones.

Cada tres meses podrías hacer una inmersión más profunda.
Para cada reporte, ¿qué patrones estás viendo? ¿El miembro del equipo está haciendo un gran progreso? ¿Cómo ha reaccionado él o ella a tus esfuerzos de entrenamiento y desarrollo? ¿Has dado el tipo correcto de consejo, reconocimiento, etc.? ¿Hay algo que cambiarías?

También puedes notar las diferencias entre los miembros del equipo. ¿Algunas técnicas funcionan mejor con algunas personas que con otras? Si algunos informes parecen estar estancados o luchando, ¿por qué podría ser esto? ¿Entran en juego factores externos como la enfermedad o los conflictos interpersonales?

Habla con los miembros del equipo sobre sus avances, lo que está funcionando y no , su progreso individual, así como los métodos de entrenamiento o desarrollo que parecen funcionar.

Habla con las personas una a una. Asegúrate de no hacer estas pláticas demasiado formales: no estás haciendo una evaluación de desempeño. Estás sirviendo como coach. Demuéstrales que te importan, que visualizas el éxito para ellos y qué exactamente deberían hacer para mejorar.

Al final de año, podrás escribir evaluaciones más profundas y significativas, mucho mas rápidamente.

Algunos gerentes pueden continuar objetando que no tienen espacio en su calendario para hacer un seguimiento de cada empleado tan de cerca.

Mi respuesta: si deseas formar un equipo excepcional de alto rendimiento, encontrarás el tiempo. Eres responsable de darle a tu gente lo que necesita para sobresalir y ayudarlos a cumplir o incluso superar su potencial.

Si tomas en serio esta obligación, estarán mucho más motivados para hacer su mejor esfuerzo. Con tu arduo trabajo y tu enseñanza, se volverán más capacitados, tendrán un mejor desempeño, se quedarán más tiempo y ayudarán a atraer más talento. E incluso si se van, te estarán agradecidos por ayudarlos a lograr sus ambiciones profesionales.

Cuando adoptas el modelo de desarrollo por preferencias te conviertes en un jefe mucho más efectivo y admirado. Incluso podrías llegar a ser excepcional.

Gabriela Schauman es Consultor Organizacional, Coach Transformacional y MBTI® Master Practitioner. Su misión a través de TYPE FACTOR es ayudar a personas y organizaciones a transformar la personalidad en ventaja competitiva y a hacer uso constructivo de las diferencias.

Gestión  y liderazgo: éstas son las diferencias.

Gestión y liderazgo: éstas son las diferencias.

Muchas empresas utilizan el modelo de gestión por competencias,  pero para  desarrollar liderazgo es más útil el modelo por preferencias.

Terina Allen en su más reciente artículo para la revista Forbes hace hincapié que aún después de múltiples disertaciones, estudios y discusiones seguimos confundiendo gerencia con liderazgo.

Me pareció extremadamente clara su explicación:

“Gerencia o gestión es el acto o habilidad de dirigir, controlar, manejar, decidir y supervisar. Ninguna de estas cosas es la que quisiera hacerle a otra persona o que me  lo hiciesen a mi.

Liderazgo es sobre influir, desarrollar, cochear, ser mentor o guiar a las personas. Ambas gerencia y liderazgo son  necesarias en una organización. Se gestionan programas, presupuestos, contratos, proyectos,  procesos, pero se lidera a las personas”.

Esta distinción me puso a pensar en el modelo de competencias y como  el mismo está mucho más enfocado a desarrollar gestión pero no liderazgo.

Para desarrollar la capacidad de influencia e impacto vital para cualquier líder, además de conocimientos y habilidades -léase competencias-, es fundamental conocer y tomar en cuenta la individualidad o configuración psicológica de las personas.

Por eso me inclino a lo que yo llamo el modelo de  desarrollo por preferencias que sugiere que cada persona nace con unas tendencias que determinan sus procesos mentales favoritos.

Estas preferencias  nos predisponen a  tener fortalezas específicas. Las mismas, se correlacionan con  el desarrollo de ciertas habilidades y/competencias .

Por ejemplo una preferencia por la introversión tiende a facilitar el desarrollo de la escucha activa; una preferencia por la extraversión abre camino para entablar relaciones y establecer una nutrida red de contactos.

El modelo de desarrollo basado en preferencias propone que nuestra tipología –instaurada en el ADN- nos facilita el desarrollo de ciertas competencias que nos son casi naturales .

También nos señala las oportunidades que tenemos de salir de nuestra zona de confort y desarrollar nuestras no preferencias.

El modelo de desarrollo por preferencias aprovecha entonces al máximo las fortalezas de cada quien mientras señala qué y cómo hacer para mejor eficiencia y resultados.

Una preferencia no es una habilidad ni una competencia sino sencillamente eso: una preferencia. Por lo tanto este modelo brinda la posibilidad de utilizar mi no preferencia cuando sea necesaria para tornarme más efectivo.

Mientras el no tener una determinada competencia puede ser evaluado negativamente, el no preferir algo es neutro: ni bueno ni malo ni mejor ni peor.

Hay personas que son excelentes líderes pero pésimos gerentes, mientras que hay gerentes altamente competentes que tienen un liderazgo nulo.  Las capacidades que requieren ambas cosas son totalmente diferentes.

Muchas organizaciones que quieren desarrollar liderazgo siguen basando el desarrollo de sus colaboradores en el modelo de competencias. Luego se preguntan por qué a pesar de múltiples intentos, cursos y adiestramiento no mejora la capacidad de influencia e impacto.

Utilicemos entonces competencias si queremos fortalecer capacidad de gestión. Pero si lo que buscamos es mejorar el liderazgo, el modelo de auto-conocimiento basado en preferencias  es mucho más adecuado .

El modelo de desarrollo por preferencias apoya al líder tanto en su crecimiento personal como en su capacidad de identificar potencialidades y motivadores que desarrollen a los demás.

El modelo de desarrollo tipológico o desarrollo por preferencias es una brújula que señala a cada quien el camino para llegar a ser su mejor versión como persona. ¿Y no se trata de eso exactamente el liderazgo?

Gabriela Schauman es Consultor Organizacional, Coach Transformacional y MBTI® Master Practitioner. Su misión a través de TYPE FACTOR es ayudar a las personas y organizaciones a transformar la personalidad en ventaja competitiva y a hacer uso constructivo de las diferencias.

Por qué el autoconocimiento es más importante que un MBA

Por qué el autoconocimiento es más importante que un MBA

Acabo de hacer un ejercicio interesante. Realicé una búsqueda en Google sobre las habilidades/destrezas/competencias del liderazgo efectivo y en los 15 primeros resultados no aparece el auto-conocimiento. Sin embargo según universidades como Harvard, MIT y Cornell esta es la competencia más importante para un líder.

¿Por qué?

Sólo identificando nuestros hábitos mentales acostumbrados, nuestras tendencias naturales, nuestras fortalezas natas y nuestras potenciales debilidades podemos trazarnos la ruta de crecimiento que nos permita convertirnos en nuestra mejor versión.

Si valido mis fortalezas sabré exactamente cómo y cuándo utilizarlas a mi favor; si identifico mis potenciales debilidades puedo trabajar en ellas entrenándome en estos hábitos menos preferidos para ser capaz de utilizarlos cuando sea necesario. Si descubro mis puntos ciegos puedo estar atento para no actuar inconscientemente frente a algún disparador.

Tendemos a culpar al afuera de nuestros fracasos cuando muchas veces es nuestra reacción natural e impulsiva ante una determinada situación la que nos trae problemas.

Todos absolutamente todos tenemos fortalezas y potenciales debilidades. Y hago hincapié en lo de POTENCIALES  porque en el modelo de desarrollo que utilizo en mi trabajo,  nuestras debilidades vienen de sobre-utilizar nuestras fortalezas. Si me polarizo hacia mis preferencias naturales descuido el polo contrario y eso se convierte en una debilidad.

Por ejemplo si mi preferencia es a la toma de decisiones objetiva, lógica y racional, si no freno mi tendencia natural a la crítica puedo cercenar mis relaciones y crear un clima desgastante en el equipo.

Si por el contrario valoro la armonía y soy esencialmente empático puedo perder de vista el problema y centrarme sobre la persona, creando favoritismos que impiden el logro de resultados.

Por eso es vital conocer mis preferencias, mis fortalezas natas , entender que tengo que practicar mis no preferencias para lograr el balance y la efectividad.

Por eso este modelo de auto-conocimiento potencia cualquier otra herramienta de desarrollo o desempeño. Por ejemplo, cotejar los resultados de un 360 con esta radiografía de nuestra personalidad nos hace entender las brechas desde una óptica mucho menos personal, más positiva y mucho más practica para generar las próximas acciones que me pueden traer mejores resultados en menos tiempo.

Volviendo a mi búsqueda inicial en Google entre las capacidades más importantes del liderazgo se mencionan comunicación, alcance de objetivos, capacidad de motivar e inspirar, flexibilidad y adaptación ante el cambio, apertura a nuevas ideas e innovación, fomentar relaciones colaborativas y crear equipo, congruencia entre el decir y hacer.

De acuerdo a nuestras preferencias o tipología de personalidad cada uno de nosotros se le hará más fácil el desarrollo de algunas de estas capacidades mientras que otras se le dificultarán más.

Identificar y validar nuestra tipología es el camino más corto para conocernos realmente, validar nuestras fortalezas y establecer un plan racional, práctico y congruente para desarrollarnos como personas y convertirnos en el mejor líder que podemos ser.

 

Gabriela Schauman es MBTI® Master Practitioner y Consultor Organizacional. Su misión a través de TYPE FACTOR es ayudar a las personas y organizaciones a transformar la personalidad en ventaja competitiva y a hacer uso constructivo de las diferencias.

 

Cómo sigue el perrito y otras preguntas importantes para el éxito del negocio

Cómo sigue el perrito y otras preguntas importantes para el éxito del negocio

Cuantas veces hemos oído que los asuntos personales no se deben mezclar con el trabajo. Para algunas personas que por su tipología son objetivos, lógicos y racionales el mezclar lo personal con asuntos de trabajo suele ser molesto y hasta vetado.

Sin embargo hay personas para quienes hacer esto es natural, que por su tipo de personalidad son feeling natas. En otras palabras son empáticas, buscan la armonía y piensan en la gente. Para ellas es natural establecer ese rapport personal con los demás.

Sin embargo en la mayor parte de las empresas comerciales, sobre todo en las corporaciones, son más los colaboradores que tiene una preferencia por el thinking o lo que es lo mismo, la aproximación lógica y objetiva. Naturalmente se enfocan a la tarea más que a las persona, son expertos en el análisis objetivo y son críticos por naturaleza.

Esta tendencia puede traducirse en ausencia de liderazgo resonante y positivo  con la resultante  falta de motivación y que a veces es definido de manera coloquial como la famosa falta de mano izquierda de supervisores y gerentes. Y es que hasta la más racional de las personas tiene su intimidad , emocionalidad y cosas que le son importantes. Reconocer y tomar en cuenta  eso suele resultar en una conexión positiva, de mayor calidad  que aumenta la motivación, el compromiso y el desempeño.

Como sigue el bebé? Cómo te sientes hoy? Qué te dijo el doctor? Cómo va la dieta? La próxima vez has un esfuerzo consciente de preguntar, escuchar e interesarte. Los resultados te pueden sorprender…

Gabriela Schauman es consultora calificada en Myers Briggs Type Indicador®, fundadora de MBTI de Venezuela, Tipología Personal y The Type Factor. info@thetypefactor.com @tipologiambti